何をしていたかというと

①月次で　メンバー全員と面談
お内容は仕事の話でも、仕事以外の話でもいいのですが
お大切なことは、相手が話したいことを話してもらう。
おそれをしっかり聴くということです。

上司は職責上、普段から部下に意見や考えを発信しています。
部下も職責上、それを受け取ってくれています。
それを円滑にするために
定期的に部下が発信、上司が受信の時間をつくる
ということです。

最初はぎこちないですが
「何を話してもいいんだ」と心理的安全性が得られると
面談の質が上がっていきます。

逆に
こちらの意に反することを言われたときに
上司の権威で批判したり、否定したりすると
面談の質が下がる
もしくは継続が難しくなります。

②日次で　新人と「昨日の振り返り・新しく入ったアポの確認」
おこれも一番は聴いてあげることです。
お根ほり葉ほり質問して、掘り下げて聴いてあげる。
お質問されて、考えながら答えることで内省が促されます。
その上で具体的なアドバイスをしてあげる。

お基本的に、人は、できないことはいつまで経ってもなかなかできません。
おそこに焦点を当てて怒ってしまうと、委縮してますますよくない方向に向かってしまうので
おルールに違反するときや、コンプラアインスに触れること以外は怒らないように
おこれが難しい。

③週次で　対象者と「先週の振り返り・今週のアポの確認」
新人ではないが、活動管理や営業スキルに支援が必要なメンバーとの面談です。
お技術的な支援、半分。心のケア、半分。

「普段からコミュニケーションが取れていないから
そういうものが必要になるんだ。」
「日常のコミュニケーションをきちんと行えば
そんなものは不要だ。」
と言うコンサルタントの方もいらっしゃいましたが、
私の経験ではそれとはまったく違うものです。

普段からコミュニケーションが取れていると思っているのは
上司だけ
普段からコミュニケーションが取れているのは
上司発信、部下受信だけ
上司と同じレベルで自分の意見や考えを発信しているメンバーなんて
皆無です。
みんなけっこう、上司に気を使ってくれています。
（上司も気を使っていますが）

何かあったときに　１対１で話を聞く。
評価面談で　１対１で話をする。
というのではなく
定例的に「部下と１対１で話を聞く」時間をつくります。

こちらの聞きたいことを尋ねるのではなく
相手の話したいことを聴くようにします。

聞いてくれるならと
喜んで話す人もいれば、
「特に話すことはありません。」
といった態度の人もいます。

お客さまと一緒です。
最近の努力を労ったり、
最近の成果の経緯を尋ねたり、
ご家族の様子を尋ねたり、していると
だんだん話すようになります。

上手くいかないことの相談もあれば
上手くいった経緯を聞いてほしいもあれば
家族の話もあれば
体調の話もあれば
・・・・・・

ミーティングの中で
仕事上の問題点の話になり
内省が促される、といった
直接的な効果もありますし

話を聞いてもらえることで
こちらの話もよく聞いてくれるようになる
という間接的な効果もあります。
指摘や苦言も
普段から見てくれている人の意見だから
聞こうと思います。

注意点というか
難しい点は
その時間が彼らにとって
嫌な時間になってはいけない、
というところです。

偉そうに叱責したり
業績を詰めたり
上司がガス抜きをしてはいけません。

上司という権威を横に置いて
相手が話しやすいように上手く問いかけながら
部下の話を傾聴する時間です。

１on１ミーティング　①